Leadership & Verantwortung: Das Zeitalter der moralischen Selbstentschuldung

von der Kirche ins Kick-off-Meeting

Früher kaufte man sich durch Spenden, Rituale oder Bekenntnisse frei. Heute reicht oft ein gut kuratierter Opferbericht mit dem richtigen Vokabular. Statt Weihrauch: Buzzwords. Statt Beichtstuhl: Statusrunde.

Es klingt dann ungefähr so:

„Ich weiß, dass das unglücklich gelaufen ist, aber du kennst ja meine Geschichte…“

• „Das Thema triggert mich enorm, da war ich nicht ganz bei mir…“
• „Ich bin gerade in einem so sensiblen Prozess, da passieren Fehler…“

Natürlich gibt es reale Belastungen, Traumata, Überforderung. Niemand mit ernsthaftem Blick auf Menschen wird das bestreiten. Problematisch wird es dort, wo Belastung nicht mehr als Kontext, sondern als Freibrief genutzt wird für Entscheidungen, die andere tragen müssen.

Der eigentliche Trick:
Während die eine Seite sich öffentlich von Schuld entlastet, macht sich die andere leise Vorwürfe: War ich zu hart? Hätte ich mehr Verständnis zeigen müssen? Reagiere ich über?

Die moralische Buchführung kippt. Ausgerechnet diejenigen, die Schaden tragen, beginnen, sich zu rechtfertigen. Die, die ihn verursacht haben, sprechen über ihre innere Reise.

Familien, Teams, Organisationen – das Muster bleibt stabil

Man muss weder tief in Kindheitsdramen eintauchen noch Familienaufstellungen leiten, um die Wiederholung zu erkennen. Die Bühne wechselt, die Choreografie bleibt.

Im Familienkontext:
Wer Grenzen setzt, wird mit einem Hinweis auf frühere Entbehrungen konfrontiert.
Im Teamkontext:
Wer Missstände anspricht, hört, wie schwer es für die andere Seite gerade emotional ist.
Im Leadership-Kontext:
Wer auf Entscheidungen besteht, bekommt die umfassende Lage der inneren Welt serviert als hätte der Business-Case Gefühle als Pflichtbeilage.

So verschiebt sich die Norm:
Nicht, wer integer handelt, gilt als moralisch, sondern wer am überzeugendsten von seinem inneren Schmerz erzählt.

„Moral ist das, was nach außen glänzt und innen nach Ausrede riecht…“

Wenn Sprache zur Schutzschicht wird

Begriffe wie „toxisch“, „getriggert“, „Belastung“, „Überforderung“, „inneres Kind“ haben ursprünglich eine wichtige Funktion: Sie ermöglichen Sprache für Zustände, die schwer zu greifen sind. Sie sind Brücken.

In der Selbstentschuldungskultur werden diese Brücken gelegentlich zu Tarnnetzen.
Wer sagt: „Das war eine Belastungsreaktion“, beschreibt nicht mehr nur, was passiert ist. Er rahmt es so, dass Kritik automatisch härter wirkt als die Handlung selbst.

Neurowissenschaftlich ist das nachvollziehbar. Das Gehirn will Kohärenz. Es möchte, dass eigenes Verhalten als irgendwie verständlich erscheint. Man schützt die Selbstachtung, indem man die Tat in eine Geschichte einbettet, die das Ich entlastet.

Organisational wird es schwierig, wenn dieser Mechanismus unreflektiert zum Standard wird. Dann gilt irgendwann:

• Nicht, wer Verantwortung übernimmt, ist „reif“,

• sondern, wer sein Verhalten am tiefsten psychologisch erläutern kann.

Integrität wird zur Stilfrage. Wer sich besser erklärt, steht moralisch höher unabhängig von den Fakten…

Die stille Gefahr für Führung: Empathie ohne Maßstab

Führungskräfte stehen damit vor einem Dilemma, das subtiler ist als jede Zahlenkrise:
Wie bleibt man empathisch, ohne manipulierbar zu werden?

Denn eines ist klar:
In einer Welt, in der psychische Gesundheit, Belastbarkeit und Trauma endlich ernst genommen werden, ist die Gefahr groß, dass niemand mehr das Risiko eingehen möchte, „unsensibel“ zu wirken. Die Schwelle, Verhalten klar zu adressieren, steigt.
Wer will derjenige sein, der sagt: „Das war falsch“, wenn die Antwort lauten könnte: „Du invalidierst gerade meine Geschichte“?

Die Folge:

• Verantwortung verflüssigt sich.
• Klarheit wirkt plötzlich grob.
• Und hinter dem Schutzschild der Verletzlichkeit kann nahezu jede Grenzüberschreitung als „Prozess“ etikettiert werden.

Reife Führung unterscheidet genau hier:
zwischen echtem Leid und instrumentalisierter Betroffenheit,
zwischen Unterstützung und Abnahme von Verantwortung,
zwischen menschlicher Wärme und moralischer Beliebigkeit.

Was Organisationen brauchen: Nüchternheit mit Humor

Die Lösung liegt nicht in Zynismus. Wer jedes Belastungsthema als Ausrede abtut, ist nur die Kehrseite desselben Problems. Weder totale Härte noch grenzenloses Verständnis tragen.

Hilfreich ist ein Ton, der beides kann: sehen und benennen.

Ein paar unspektakuläre, aber wirksame Prinzipien:

1. Sprache und Wirkung entkoppeln
   Jemand kann gleichzeitig überfordert gewesen sein und trotzdem Verantwortung tragen. Das eine erklärt, das andere relativiert nicht.

2. Konsequenzen nicht psychologisieren
   Eine Entscheidung über Aufgaben, Rollen oder Zusammenarbeit ist keine Diagnose. Sie ist eine Reaktion auf Verhalten, nicht auf Wert oder Würde.

3. Opferstatus nicht belohnen
   Wer dauerhaft nur über sich spricht, aber nichts ändert, braucht vielleicht Zuspruch aber nicht mehr Einfluss. Nähe ist kein Kriterium für Steuerung.

4. Humor als Spiegel, nicht als Waffe
   Man darf über die Absurditäten moderner Selbstentschuldung lachen nicht, um Menschen zu demütigen, sondern um Mechanismen zu entzaubern.

„Wer sich selbst immer vom Haken lässt, hängt andere dafür auf…“

Ein kurzer Blick in den Spiegel

Ehrlicherweise betrifft das Thema nicht „die anderen“. Jeder Mensch kennt Momente, in denen der eigene Monolog über Gefühle bequemer ist als die nüchterne Frage: „Was habe ich tatsächlich getan?“

Die Qualität einer Kultur zeigt sich daran, wie selbstverständlich diese Frage gestellt werden kann, ohne dass jemand sofort ins innere Exil geht.

• Darf jemand sagen: „Das war falsch“ ohne als herzlos zu gelten?

• Darf jemand sagen: „Ich war überfordert“ohne dass alles entschuldigt ist?

• Darf jemand Grenzen ziehen ohne als „nicht empathisch genug“ gebrandmarkt zu werden?

Die Antwort auf diese Fragen entscheidet, ob eine Organisation Konflikte lösen kann oder sie nur ästhetisch verpackt.